很多企业在财务共享模式建设之初，迫切地希望通过财务共享中心的建立来解决企业财务工作中的各项症结，并实现财务管理价值化转型。但是在这个过程中，企业往往会将关注的重心全部集中在财务共享中心该如何搭建，容易忽略财务共享模式建立后，转型成为业务财务（财务BP）的这一部分人的工作方向。进而导致财务共享中心建设后，企业虽然可以明显感受到在财务核算效率及财务管控力度上的跨越式进步，但很难直观地发现其对财务管理工作的促进效果，甚至造成很多企业对财务共享建设的价值与意义产生疑问。所以，在财务共享模式的建设过程中，企业不仅要合理设计符合实际的财务共享中心建设模式，还要统筹好价值型财务管理工作的开展方式。

L公司作为国内著名的科技型制造企业，其价值型财务管理的重点，就是通过财务视角，进一步优化企业研发与营销这两大业务环节。基于这一核心目标，其在财务共享中心成立之初，就针对业务财务（财务BP）制定了清晰的工作内容及方式方法。以营销条线业务财务工作内容为例，L公司安排相关财务人员深入学习、了解营销工作的各项细节，掌握销售返利、广告投入与销售量测算等核心业务场景，并针对各核心业务场景，分别明确财务管理重点，设计财务测算模型及所需相关数据。同时，业务财务将所需数据内容及数据源头反馈至财务共享中心，要求财务共享中心在业务处理的过程中，精准获取相关数据，从而支撑模型测算。

通过上述措施，L公司成功避免了其他企业财务共享中心建立后普遍面临的尴尬窘境：企业财务管理水平并未得到明显提高。究其根本，L公司在财务共享建设伊始，就明确了财务管理工作由谁来做、如何去做，最大程度地转换与利用了财务共享建设后对于财务工作的两大成果：从繁杂核算工作中释放出来的财务人才，以及共享模式下核算工作产生的及时、准确的数据，使得财务共享建设真正为企业财务管理转型奠定了稳固基础。

现代企业管理工作的核心之一，是对人才的合理使用及其价值最大化的挖掘。这一结论，在财务工作中体现得尤为明显。企业的财务共享中心建设，改变了传统财务工作模式下，财务人员业务能力“全而不精”的现象，实现了财务工作专业化分工，对于财务人员的业务能力分类侧重培养，提供了专门的成长路径。但是很多企业在此方面，容易陷入人才使用误区，使得企业财务管理水平并未能通过财务共享建设实现显著提高。例如：很多企业将能力素养较高的人员长期投入到财务共享中心，造成业务财务（财务BP）工作开展因缺乏相关人才造成“真空”，诸多财务管理目标难以实现，最终导致财务共享中心沦落成为一个“会计工厂”，无法与企业的业务经营有效衔接。

以财务共享模式运作成熟的B公司为例，其对于财务人员的岗位安排分为两个阶段，具体思路如下：

1.财务共享中心建设初期

在这个阶段，B公司在整个集团范围内，结合各下属公司实际业务特点，挑选了约50%的财务核心骨干人员进入财务共享中心开展工作，以保障财务共享模式的顺利落地。与此同时，其余财务骨干对新增的业务财务（财务BP）岗位进行了填补，发挥自己对于业务熟悉的优势，做好企业业务与财务共享中心之间的桥梁。

2.财务共享中心平稳运行期

进入到平稳运行阶段，B公司对于财务人才的管理策略，进行了进一步调整，对于从事业务财务（财务BP）工作的人员，在能力素养方面细化了要求。具体要求如下：

（1）具备良好的沟通能力与技巧，可以与业务人员形成良好的沟通、互动模式。

（2）熟悉企业的经营价值链条，可以清晰地从财务层面对于业务各环节运行洞察结果进行反馈。

（3）逻辑思维缜密，对于复杂的业务场景，可以快速建立财务分析模型。

B公司在财务共享中心对具备以上要求的人才进行了筛选盘点，并鼓励人才转型，逐步做实业务财务（财务BP）团队。在企业扩张发展的过程中，财务共享中心常年保持一定的流动率，源源不断为业务财务（财务BP）团队输送人才，使得财务共享中心真正成为企业财务人才的孵化器。

正如罗马不是一天建成的，基于财务共享模式的财务转型工作，也不是简简单单能够一蹴而就的。随着信息技术的不断革新，企业财务共享中心建设经验的不断积累，“弯道超车”式的建设模式已经实现。但是关键成果的达成，一定要建立在“体系化”扎实推进的基础之上。

企业财务管理成功转型的核心标志之一就是业财高度融合。财务工作成果能够直观为业务经营创造价值。部分企业在通过财务共享建设推动财务转型的过程中，容易陷入“虎头蛇尾”的困境。当业务发生变化时，财务共享中心缺乏应对变化的措施与机制，最终造成财务共享工作模式难以支撑业务经营的高速发展。

W公司作为能源行业的大型集团型企业，随着近些年来国家对于能源行业的多轮产业升级，其业务运作模式也因此进行了多次调整。在这个过程中，W公司的财务共享中心也走过了从无到有，从上线运行到成熟运营的各阶段。虽然业务经营模式不断变化，但是W公司借助财务共享而开启的财务转型之路却越走越顺。业务模式的多轮调整反倒为其财务转型提供了宝贵的试验田。仔细分析原因，其成功的内因主要集中在以下三点：

1.站在财务的角度要求业务，站在业务的角度塑造财务

面对业务模式的每一次调整，W公司的财务共享中心始终树立“主人翁”意识，积极参与到业务变革当中。以“公司提出改变产成品运输方式”为例，财务共享中心自发将原有自运输模式下，不同产品吨公里运输成本快速反馈至各经营单元，并在公司经营办公会上建议“第三方运输成本以此为基准并做一定程度下浮”，进一步实现了公司利润的二次创造。

2. 业财流程再造不是业务的事，也不是财务的事，是大家的事

业务模式的调整与之伴随的就是业财流程的梳理再造。为了避免因“各扫门前雪”带来的业财断点情况，W公司在遇到此类情况时，财务共享中心会主动牵头会同各业务部门，统筹兼顾对流程进行再造，定期复盘各流程的运转效率，对于效率过低的流程环节，会再次会同业务部门“回头看”，深入分析原因，提出改善措施。

3.重视数智化建设投入，在持续投入中追寻财务转型价值

数智化建设，是企业在管理效率及商业模式创新上的追寻。W公司在财务共享模式建立的过程中，数智化建设的投入为W公司带来的实际收益逐年攀升。在企业业务收入逐年高增的前提下，财务工作总成本不升反降。同时对于业务层面的数据提供能力大幅提高。例如，W公司在财务共享平台中新增的智能结账模块，将原本需由财务人员检查的结账事宜交由系统来完成，显著提高了每月结账效率。

道阻且长，行则将至，行而不辍，未来可期。希望通过本文的相关经验介绍，能够帮助企业在财务共享建设促进财务转型的过程中，规避相关误区。